De la unidad de comando a la unidad de esfuerzo en un mundo donde mandar ya no basta.
I. El error ruso como advertencia
En mi artículo De la táctica a la práctica: el legado invisible de la Defensa (El Comercio, 2026) sostuve que existe una conexión profunda entre las innovaciones militares y su impacto en la vida cotidiana, y que esa conexión opera tanto a nivel tecnológico como a nivel conceptual. Los hechos recientes en el frente ucraniano ofrecen una ilustración perfecta de esa tesis.
A comienzos de 2026, Rusia completó las actualizaciones de software que dotaban a su sistema de protección activa Arena-M de un modo específico para interceptar drones FPV, ampliando así una tecnología originalmente diseñada para misiles anticarro guiados. La noche del 23 al 24 de julio, una columna de diez tanques rusos avanzó hacia Kramatorsk portando, por primera vez en combate, esa versión actualizada del sistema. El resultado quedó documentado en video: al menos un T-72B3A recibió el impacto directo de un dron FPV operado por fuerzas especiales ucranianas, cerca de la aldea de Maiak, sin que Arena-M ofreciera respuesta alguna.
La pregunta obvia es por qué un sistema diseñado como contramedida específica resultó ineficaz frente a la amenaza que se suponía debía neutralizar. La respuesta técnica —el radar Doppler del sistema tiene un punto ciego estructural frente a objetivos lentos y de trayectoria errática, muy distinto del misil rápido y rectilíneo para el que fue concebido— es reveladora, pero no es la respuesta de fondo. La respuesta de fondo es conceptual: mientras la industria rusa invertía su capacidad de innovación en resolver el problema de ayer, la industria ucraniana anticipaba el problema de mañana, combinando drones de distinto alcance con tácticas de enjambre que un solo vehículo, por bien protegido que esté, no puede enfrentar solo.
II. La inercia y la doble vida de toda organización
Y es justamente la inercia —confiar en que el problema seguirá siendo el mismo— la que, tanto en el ámbito militar como en el privado y el público, conduce al fracaso. Toda organización vive hoy atrapada entre dos mundos: el de la ejecución y el de la exploración. Paulo Carvalho, experto en foresight estratégico y consultor del Foro Económico Mundial, describe esta tensión en términos cercanos a una “paradoja de la incertidumbre”: las organizaciones que enfrentan mayor incertidumbre estratégica son, paradójicamente, las que menos preparadas están para lidiar con ella, precisamente porque la presión operativa inmediata hace que explorar futuros posibles se sienta como un lujo que no pueden costear.
La convivencia entre ambos mundos es, por naturaleza, tensa. El problema no es esa tensión —que es inevitable y hasta saludable— sino quedar atrapados en uno solo de los dos polos: resolver los problemas de hoy olvidando que el entorno evoluciona, o proyectarse hacia el futuro sin resolver adecuadamente el funcionamiento del presente. La clave, como nos enseña el caso ruso, es el balance; y ese balance exige dedicar tiempo y recursos —nunca tan abundantes como quisiéramos— a la prospectiva para que nos ayude a navegar la incertidumbre, en un momento en que, además, los horizontes de mediano y largo plazo están más cerca entre sí que nunca.
III. Marcos, formatos y la incapacidad de fondo
En tiempos en que los problemas complejos —lo que la literatura llama problemas no estructurados— ponen en jaque a cualquier organización, conviene precisar dónde está exactamente la falla. Ed Morrison, fundador de la disciplina Strategic Doing en la Universidad de Purdue, advierte que no faltan marcos conceptuales para abordar la complejidad: sobran políticas, guías, manuales y formatos para el diseño de estrategias. El problema no es la ausencia de herramientas, sino algo más profundo: nuestra incapacidad, como líderes, para reconocer la forma adecuada de estructurar la respuesta. Y estructurar la respuesta significa generar acción real, construir la confianza necesaria mediante el cumplimiento sostenido de compromisos, y desarrollar en el ecosistema de actores la capacidad de generar sus propias soluciones. Ningún formato, por bien diseñado que esté, hace eso por nosotros.
Esto exige un liderazgo distinto: uno basado en la participación, no en la dirección desde una torre de control. Al respecto, el Dr. Timothy Tiryaki, especialista en transformación de liderazgo y cultura organizacional con experiencia en Procter & Gamble e Intel, describe cuatro niveles de madurez de la colaboración: coordinación, cooperación, colaboración y co-creación. La mayoría de las organizaciones opera apenas entre el primer y el segundo nivel. Fortalecer la colaboración real, sostiene Tiryaki, es construir una capacidad estratégica esencial para romper silos y edificar organizaciones conectadas y de alto rendimiento.
IV. De la unidad de comando a la unidad de esfuerzo
Para quienes nos hemos formado o trabajado en organizaciones con estructuras verticales —sean militares, empresariales o estatales—, el reflejo natural ante la complejidad es replicar la lógica de la unidad de comando: un solo responsable, con autoridad sobre todos los medios, orientado a un propósito común. Esa lógica funciona, y funciona bien, cuando el problema es estructurado —o cuando en el caso militar el comandante, a través del diseño operacional, logra estructurarlo—: objetivo claro, variables controlables y una sola cadena de autoridad sobre todos los actores involucrados.
Pero incluso dentro de la propia doctrina militar, cuando los problemas se volvieron no estructurados —operaciones de estabilización, ayuda humanitaria, respuesta a pandemias o la gestión de crisis complejas—, la unidad de comando topa con su límite natural. Incluso en un Estado de Emergencia, donde la autoridad militar asume el mando unificado de las fuerzas del orden (FF.AA. y PNP), dicha facultad no se extiende hasta subordinar a las autoridades civiles, los gobiernos regionales o la sociedad.
Experiencias como los Comandos de Emergencia COVID-19 en regiones como Lambayeque o La Libertad demostraron que, aun en los escenarios más críticos, la solución no pasa por imponer un orden vertical sobre el aparato estatal civil, sino por articular capacidades. De ahí nace formalmente el concepto de unidad de esfuerzo: la capacidad de coordinar a actores independientes —que no responden a una sola cadena de mando— hacia un objetivo compartido. No es una versión debilitada del mando; es una forma de liderazgo más exigente. Mientras que en la unidad de comando liderar es dar la orden correcta, en la unidad de esfuerzo liderar es construir confianza, coordinar capacidades y alinear incentivos entre actores sobre los que no se ejerce autoridad formal.
Este mismo dilema es el que Tiryaki identifica, dentro de su Marco Integral de Colaboración, en lo que llama la dimensión de las tensiones. Al analizar específicamente la colaboración horizontal, sostiene que existe una tensión estructural entre controlar y colaborar, que se activa precisamente cuando un líder debe elegir entre ejercer autoridad o ejercer influencia. En la unidad de comando esa elección no existe: la autoridad formal resuelve el dilema de antemano. En la unidad de esfuerzo, en cambio, el líder carece de autoridad formal sobre buena parte de los actores involucrados, de modo que la influencia —la capacidad de persuadir, alinear y sostener confianza sin poder ordenar— se convierte en la única herramienta disponible.
V. Aplicación a nuestra realidad: la seguridad ciudadana
La seguridad ciudadana es, en el Perú de hoy, el problema no estructurado por excelencia. El Ministerio del Interior, la Fiscalía, el Poder Judicial, la Policía Nacional, el INPE, el serenazgo municipal, las juntas vecinales y las empresas de seguridad privada intervienen todos sobre el mismo problema, y ninguno tiene autoridad de mando sobre los demás. El error recurrente es tratar la seguridad ciudadana como si fuera un problema de unidad de comando, incurriendo, además, en la misma falla conceptual de Rusia con sus tanques: privilegiar únicamente la ejecución (el problema de ayer).
La unidad de esfuerzo aplicada a este problema adoptaría una lógica distinta. Comenzaría con el desarrollo de una Estrategia Nacional que establezca prioridades de intervención a partir de un mapeo real de los focos delictivos, articulada a través de un Programa Especial a nivel Viceministerial con capacidad de decisión para superar el comportamiento de silos que caracteriza a la administración pública y alcanzar, de manera progresiva, niveles superiores de colaboración y co-creación. En cuanto a experimentación, incorporaría pilotos focalizados a nivel local con métricas claras y margen explícito para fallar rápido y a bajo costo, en lugar de programas nacionales que tardan años en mostrar resultados y otros tantos en admitir su ineficacia. Y, sobre todo, exigiría un liderazgo colaborativo —alcaldes, comisarios, fiscales— cuya función principal no sea mandar más, sino alinear mejor.
El verdadero déficit de nuestras organizaciones —sean militares, empresariales o estatales—, no es de recursos ni de marcos conceptuales: de estos, por el contrario, sobran. El déficit es de líderes preparados para operar en los dos mundos a la vez —ejecutando hoy sin perder de vista que el problema de mañana ya está mutando— y, por encima de todo, de líderes capaces de inspirar y alinear esfuerzos allí donde no ejercen el mando.
